Usine PRB – Groupe Robert Bernard

Mandat

Afin de répondre à une demande croissante et d'améliorer sa compétitivité, l'usine PRB du Groupe Robert Bernard a fait appel à glm conseil pour optimiser les processus de production au poste d'assemblage de pneus rechapés (Premold Builder). L'objectif : augmenter significativement la cadence de production tout en réduisant les erreurs de qualité, afin d'accroître la capacité de l'usine et renforcer la satisfaction client.

Le client

L'usine PRB fait partie du Groupe Robert Bernard, un acteur majeur de l'industrie du pneu au Québec. L'usine se spécialise dans le rechapage de pneus à froid (procédé pre-mold), un processus manufacturier exigeant qui combine précision d'assemblage et cadence soutenue de production.

Défis à relever

Augmenter la capacité de production au poste Premold Builder pour répondre à la demande, tout en éliminant les erreurs de qualité récurrentes qui affectaient la satisfaction des clients.

Constats initiaux

Gaspillages importants : déplacements fréquents pour l'approvisionnement en rouleaux de semelles, tâches de préparation effectuées après l'arrêt machine au lieu d'être anticipées.
Machine à l'arrêt 38 % du temps, presque uniquement en attente de l'opérateur.
Opérateur identifié comme goulot d'étranglement : la charge de travail de l'opérateur dépassait largement le cycle machine automatique, causant des arrêts prolongés.
Erreurs de qualité récurrentes : mauvaises semelles posées, contamination des pneus, erreurs de manipulation engendrant des reprises, du gaspillage de matériaux et des coûts supplémentaires.
Capacité de production insuffisante pour répondre aux objectifs de l'entreprise, avec une cadence de 65 pneus par builder par quart de travail.

Objectifs

Augmenter la productivité : passer de 65 à 95 pneus par builder par quart de travail.

Éliminer les erreurs de qualité : réduire à zéro les erreurs de mauvaise semelle et de contamination.

Augmenter le taux de marche machine : passer de 62 % à 80 %.

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Résultats attendus :

Amélioration de la qualité du produit livré au client dès le premier coup.

Réduction des délais de livraison grâce à l'augmentation de la capacité.

Réduction du temps supplémentaire obligatoire.

Amélioration de la rentabilité par la réduction des gaspillages et des reprises.

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Interventions

Diagnostic

Analyse homme-machine détaillée : 176 tâches observées sur une période de 2h10, avec 45 changements d'état machine.

L'opérateur consacrait 43 % de son temps à des activités sans valeur ajoutée (déplacements, nettoyage de contamination, corrections…).

Grande variabilité des arrêts machine, principalement due aux changements de modèle et aux déplacements vers la zone de stockage.

Identification systématique des irritants avec l'équipe : problèmes de buffer, contamination, gommage défectueux, approvisionnement des semelles et changements répétitifs de modèle.

Actions clés

Introduction d'un helper partagé entre deux machines : une troisième ressource prend en charge les tâches de préparation pendant que la machine tourne, réduisant le temps d'arrêt au strict minimum.

Nouvelle recette de travail optimisée : définition, test et implantation d'une séquence opérationnelle adaptée au fonctionnement à trois ressources, avec répartition claire des tâches entre l'opérateur principal et le helper.

Plan d'implantation structuré en quatre phases : correction des bases, synchronisation helper-builder, standardisation et formation, puis amélioration continue.

Mise en place d'un suivi quotidien : briefings de début de quart, débriefs de fin de quart, affichage des résultats et comptage systématique de la production.

Stock tampon de rouleaux au poste pour éliminer les déplacements improductifs.

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Résultats

Productivité augmentée de 45 % : passage de ~130 à 188 pneus par quart (deux machines), soit ~26,9 pneus/heure contre ~18,4 auparavant.

Arrêt moyen par pneu réduit de 54 % : de 137 secondes à 63 secondes.

Taux de marche machine amélioré de 15 points : de 61,7 % à 77,2 %.

66 % des arrêts désormais inférieurs à 45 secondes, contre seulement 14 % avant l'intervention.

Proportion de temps à valeur ajoutée de l'opérateur passée de 57 % à 89 % : l'opérateur consacre désormais plus de 4 minutes sur 5 à des opérations qui contribuent directement à la qualité et à l'avancement du produit.

Élimination des arrêts longs : l'arrêt maximum est passé de 5 min 32 s à 3 min 59 s.

Retombées

Amélioration de la qualité livrée au client : réduction des erreurs d'assemblage assurant que le bon pneu est livré du premier coup, renforçant la confiance client.

Réduction des délais de livraison : la capacité de production accrue permet de répondre plus rapidement aux commandes.

Réduction du temps supplémentaire obligatoire : la productivité accrue de jour diminue le recours à l'overtime, particulièrement en périodes de forte demande.

Flexibilité opérationnelle accrue : possibilité d'éliminer le besoin d'opérer des builders de nuit en fonctionnant avec deux builders de jour et deux de soir en période de pointe.

Culture d'amélioration continue instaurée : cycle mensuel de bilans, standards de travail documentés et audités, et potentiel d'atteindre 217–230 pneus par quart avec les phases subséquentes d'optimisation.

Rentabilité améliorée : réduction des coûts liés aux reprises, au gaspillage de matériaux et à l'utilisation sous-optimale des ressources.

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